Часть 3: Способствовать развитию вашего бизнеса может только профессиональный и высоко мотивированный сотрудник
Игорь Платонов
В предыдущей статье «Часть 2: Образование сотрудников - инвестиции в будущее. Но кто за это должен платить?» мы начали рассматривать основные проблемы обучения сотрудников стоматологической клиники. Сегодня закончим изучение острых вопросов и выясним, кто из них перспективен для вашего стоматологического бизнеса, а кто нет.
В связи с этим, мне бы хотелось поговорить о наличии системы обучения в стоматологической организации, которая включает в себя совокупность взаимосвязанных компонентов: выявления потребности в обучении персонала, планирование обучения и разработка программ обучения, обеспечение процесса обучения и оценки его эффективности.
Основным принципом системы обучения персонала стоматологической клиники является подчинённость программ обучения целям и потребностям бизнеса.
Основным направлением обучающих программ должно быть обучение профессиональным знаниям, умениям и навыкам и развитие профессиональных и общекорпоративных компетенций сотрудников.
И здесь возникают новые проблемы.
Четвёртая проблема: персонал не знает цели, задачи и потребности бизнеса (или не хочет этого знать). А если не хочет, то возникает вопрос – а кто их таких на работу принимает? Очень часто слышишь от руководителей стоматологических клиник: «Я принимаю на работу готовых специалистов».
И здесь появляется пятая проблема: уровень подготовки врачей на сегодняшний день позволяет в лучшем случае оказать качественную стоматологическую помощь в соответствии с требованиями современной науки и практики. А многие ли на сегодняшний день талантливы до такой степени, чтобы квалифицированно и аргументированно предложить пациенту качественную медицинскую услугу «высокой» стоимости и сколько лет этому учат в медицинских ВУЗах? Сколько времени врачей учат логике, как науке, и в какой степени мы убедительны для наших пациентов, когда многие вещи в медицинской практике построены на вариациях ощущений и вариациях суждений каждого доктора в отдельности? И сколько на сегодняшний день в медицине (и в стоматологии, в частности) рандомизированных исследований с уровнем доказуемости под 100%?
И последний вопрос: кто, кроме руководителей стоматологических клиник способен систематизировать информацию для персонала с целью оказания качественной стоматологической услуги? В большинстве организаций, в которых мне приходилось проводить консультационные семинары расписание работы главного врача следующее: пять - шесть дней в неделю приём пациентов, два - три раза в неделю по два - три часа проверка амбулаторных карт и один раз в неделю час на собрание с врачами. Достаточно ли времени для систематизации?
Главные группы сотрудников стоматологической клиники
Прежде чем начать разговор о способах выявления потребности в обучении, давайте сделаем следующее. Я предлагаю разделить сотрудников стоматологической клиники на четыре большие группы. В основу данного разделения персонала положено соотношение мотивации сотрудника на выполнение поставленных целей и задач и его возможности с точки зрения профессиональных компетенций.
Первая группа. Сотрудники, которые хотят выполнять поставленные перед ними задачи и могут это делать с точки зрения уровня развития их профессиональных компетенций в соответствии с правилами организационной культуры клиники, в которой они работают. Это оптимальные на данный момент сотрудники. Тем не менее, для них очень важно создание плана индивидуального профессионального развития и создание грамотной индивидуальной системы мотивации.
Вторая группа. Сотрудники, которые хотят выполнять поставленные перед ними задачи и не могут это делать с точки зрения уровня развития их профессиональных компетенций. Это сотрудники с недостаточными возможностями для выполнения поставленных перед ними задач. В этом случае необходимо провести диагностику определения «слабых мест», определить недостаток теоретических знаний и практических навыков и провести обучение (тренинг). В случае незначительного несоответствия результат, достигается максимально быстро. В случае значительного несоответствия решение принимается руководителем клиники в зависимости от ситуации (ротация или увольнение).
Третья группа. Сотрудники, которые могут выполнять поставленные перед ними задачи с точки зрения уровня развития их профессиональных компетенций, но не хотят это делать. В данном случае речь идёт о квалифицированных сотрудниках с профессиональной точки зрения, но не имеющих мотивации на удовлетворение потребностей организации. В том случае, если данная ситуация устраивает руководителя стоматологической клиники, можно говорить о разработке индивидуальной системы мотивации сотрудника или о том, чтобы не менять ситуацию (какое то время). Если данная ситуация не устраивает руководителя, речь уже идёт о ротации или увольнении сотрудника.
Четвёртая группа. Сотрудники, которые не могут выполнять поставленные перед ними задачи с точки зрения уровня развития их профессиональных компетенций и не хотят это делать. В этом случае речь идёт только об увольнении работника, так как другие варианты слишком затратные.
В следующей статье «Часть 4: Собеседование при приеме сотрудника на работу» мыначнем разговор о способах выявления потребности в обучении сотрудников и поговорим о собеседовании при приеме сотрудника на работу.
Copyright © stoma-expo.ru
