Часть 4: Собеседование при приеме сотрудника на работу

Игорь Платонов

В предыдущей статье «Программы обучения и развития персонала стоматологической клиники. Часть 3: Способствовать развитию вашего бизнеса может только профессиональный и высоко мотивированный сотрудник» мы рассмотрели основные трудности обучения и разобрались, как отличить перспективного сотрудника от бесперспективного. Сегодня начнем разговор о способах выявления потребности в обучении сотрудников и поговорим о собеседовании.

Собеседование при приёме сотрудника на работу. Уже на этапе собеседования при приёме на работу нового сотрудника мы определяем для себя достаточно большой объём информации. К сожалению, при приёме на работу врача – стоматолога речь чаще всего идёт о количестве мануальных навыков, которыми владеет доктор. Опытный руководитель определяет для себя возможности сотрудника на первом этапе. Здесь я всегда вспоминаю о фигурном катании. Как Вы помните, в фигурном катании есть три программы - обязательная, короткая и произвольная. В настоящее время практически каждый руководитель стоматологической клиники имеет представление об обязательных требованиях, которые он предъявляет к кандидатам на работу. Почему собеседование с потенциальным работником заканчивается иногда через пять - десять минут после его начала? Всё очень просто - человек не выполнил даже «обязательную программу» и не соответствует клинике по профессиональным или личностным характеристикам (хотя, как ты их, профессиональные, на собеседовании то проверишь?). Короткая программа - это тот необходимый уровень знаний и навыков, которые позволяют нам принять сотрудника на работу на испытательный срок. Произвольная программа - возможности сотрудника, которые позволяют нам не только принять сотрудника на работу, но и говорить с ним об индивидуальной карте мотивации. Ах, как хотелось бы как можно больше сотрудников, уверенно катающих произвольную программу на этапе устройства на работу в клинику! К сожалению, чудес не бывает и руководителю предстоит долгая и кропотливая работа, чтобы привести врача (ассистента, администратора) к состоянию «хочет и может», сделать из него настоящего профессионала. В том случае, если человек владеет только обязательными требованиями при приёме на работу и не владеет желательными, последние и будут зонами развития и обучения сотрудника.

Достоинством данного метода выявления потребности в обучении является его оперативность. Мы получаем информацию достаточно быстро. При этом мы должны осознавать для себя следующие вещи. Организация должна иметь чёткие и полные требования к должностям, на которые сотрудники принимаются на работу (профессиональный стандарт). Требования, которые описаны и требования, которые предъявляются реально, должны быть абсолютно идентичны. Очень часто сотрудники стоматологических клиник предъявляют претензии на моих семинарах на то, что на входе в клинику говорилось об одном, а на деле, оказалось, по другому. Всё очень просто: всего на входе не расскажешь, а полных и чётких описанных требований нет. Клиника должна иметь очень чёткие и достоверные инструменты оценки к требованиям, которые руководитель предъявляет к сотрудникам. На деле, в большинстве организаций, единственным качественным показателем работы сотрудника, который существует в его мотивационной схеме, является финансовый результат работы. Как собственник организации, я, безусловно «за деньги» и стабильно работающий и развивающийся бизнес. Просто являются ли деньги ключевым качественным показателем эффективности работы врача? Приведу простой пример. В клинике работает два врача одной специализации (например, стоматологи - ортопеды). К каждому из них врачи – терапевты направили по 20 пациентов на консультацию по поводу возможного ортопедического лечения. Один доктор успешно проконсультировал 8 пациентов из 20 и выполнил хорошие ортопедические работы, каждая из которых стоит 100 тысяч рублей и удовлетворил финансовые потребности организации на 800 тысяч рублей. Второй доктор успешно проконсультировал 15 пациентов из 20. Удовлетворяя потребности пациентов в экономии денег (которые, чаще всего, доктор сам себе и придумал), доктор выполнил 15 работ стоимостью 40 - 50 тысяч рулей. Удовлетворённость финансовых потребностей организации во втором случае на 50 – 200 тысяч меньше. Говорит ли это о том, что клиника и второй доктор не достигли на приёме возможного результата? Конечно, только всё ли хорошо в первом случае? 12 пациентов, большая часть из которых уже никогда не придёт в клинику (как показывает практика) - разве это не потери? Они предпочтут дальнейшее диспансерное наблюдение и проведение профилактических мероприятий в других клиниках, в которых они получат помощь врача - ортопеда. Чаще всего, это будет их условием сохранения гарантийных обязательств. Как посчитать то количество людей, которым они порекомендуют не обращаться в Вашу клинику? Поэтому моя позиция руководителя однозначная: необходимо грамотно построить систему качественных показателей работы сотрудника и через их достижение выходить на финансовый результат. Только в этом случае персонал будет понимать не только, ЧТО им нужно делать, но и КАК это делать, и ПОЧЕМУ нужно делать именно так. А что может быть дороже лояльного сотрудника для руководителя?

Критическими моментами собеседования при приёме сотрудника на работу являются:

• Степень полноты и чёткости описания требований к профессиональным знаниям и навыкам сотрудника. Огромное количество клиник, в которых я проводил обучающие программы, до сих пор используют при собеседовании хаотичные схемы вопросов при приёме на работу (в зависимости от настроения). Очень часто руководители полагаются на информацию, которая предоставлена в резюме (и которую практически невозможно проверить в процессе собеседования). При этом взамен потенциальный сотрудник клиники практически ничего не получает. «У нас три месяца испытательный срок, в течение которого Вы будете получать 17%, а если будете работать хорошо - потом посмотрим». Сколько врачей и сотрудников других специальностей слышали такие слова после собеседования? Поверьте, достаточно много. А как работать? Что можно, а что нельзя? Обо всём этом сотрудник узнает в лучшем случае в течение трёх месяцев испытательного срока. В худшем случае, он узнаёт об этом гораздо позднее, а иногда не узнает совсем. Ведь каждая такая ситуация у многих сопровождается стрессом (не объяснили, не рассказали...). Да и сам руководитель часто в этих ситуациях испытывает негативные ощущения по отношению к сотруднику. «Ведь Вы мне об этом не говорили»,- слышит руководитель от сотрудника. «Так зачем об этом говорить,- отвечает руководитель, ведь это само собой разумеется». САМО СОБОЙ ДЛЯ КОГО? Ведь, если бы все мыслили, как руководители, то все бы ими и были. На первом этапе потенциальный сотрудник знакомится с тем, как работает клиника. Давайте рассмотрим эту ситуацию на примере врача - стоматолога терапевтического приёма. Прежде чем получить возможность приёма пациентов в клинике, во многих стоматологических учреждениях, врачи (потенциальные сотрудники) находятся на приёме у уже работающих специалистов. Иногда это может быть один доктор, иногда несколько. Чаще всего потенциальный сотрудник сталкивается с ситуацией: «У каждого свои правила». И тогда возникает вопрос: «А как правильно?» А вот документально оформленные ответы на эти вопросы есть в единичных организациях. Абсолютное большинство руководствуется требованиями к квалификационной характеристике врача – стоматолога, а также «дежурными» правилами внутреннего трудового распорядка. Уже на протяжении семи лет я занимаюсь разработкой различных видов документации для стоматологических клиник, которая существенно облегчает профессиональную жизнь сотрудников, руководителей и наших пациентов. Это различные алгоритмы взаимодействия сотрудников при приёме пациентов, алгоритмы лечения, правила междисциплинарного взаимодействия врачей, систематизированные принципы диагностики на стоматологическом приёме и многие другие правила работы. Основное предназначение их в том, чтобы персонал стоматологической клиники чувствовал себя комфортно и безопасно на рабочем месте, сводя к минимуму ситуации, когда сотрудник не знает, как поступить. Ведь в этом случае он испытывает эмоциональный стресс, который сразу же передаётся пациенту. «Через комфорт и безопасность с сотрудников к комфорту и безопасности пациентов! Комфорт и безопасность сотрудников и пациентов - комфорт и безопасность организации!». Безусловно, этот лозунг работает в том случае, когда потребности организации удовлетворяются в соответствии с поставленными задачами.
• Соответствие описанных требований к должности и реальных требований. Очень часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда требования организации не выполняются сотрудниками со стажем. Иногда это бывает случайно (так получилось), а иногда они просто игнорируются. В этом случае меня иногда удивляет позиция руководителей. Я никогда не забуду очень хороший пример семилетней давности. В это время я работал с одной очень крупной клиникой в большом городе, в которой работали больше пятнадцати врачей стоматологов терапевтического приёма. Один из этих докторов «неожиданно» заболел «звёздной болезнью». Моё глубокое убеждение заключается в том, что «неожиданные болезни» сотрудников - это отсутствие своевременной профилактической работы со стороны руководителей. Мнение руководителя клиники, в которой я работал, заключалось в том, что этого сотрудника ни в коем случае ни наказывать, не увольнять нельзя, так как он приносит очень хороший доход для клиники. Ведь, если он уволится, кто же тогда будет зарабатывать эти деньги. Представьте себе ситуацию: в клинике работает больше 15 врачей - терапевтов, один из которых в открытую игнорирует требования организации. Через какой промежуток времени то же самое, глядя на него, начнут делать все остальные? Мне удалось убедить руководителя в том, что потеря данного специалиста не приведёт к финансовым потерям. Доход, который клиника получала с приёма этого доктора, равномерно распределился по всем остальным врачам - терапевтам, в течение первого месяца после увольнения нелояльного сотрудника. Помимо дополнительного материального стимула, который получили остальные врачи, все поняли главное: «ПРАВИЛА ОРГАНИЗАЦИИ ЕДИНЫ ДЛЯ ВСХ ЕЁ СОТРУДНИКОВ».

В следующей статье «Анализ результатов деятельности новых сотрудников стоматологической клиники в период испытательного срока» мыпоговорим о работе сотрудника в период адаптации.

Copyright © stoma-expo.ru